Não é novidade que o marketing está em transformação o tempo todo, ditando o ritmo, inclusive, de diversas outras tendências do mercado de trabalho como um todo.
Se a existência dessa mudança é sabida, nem sempre os profissionais da área conseguem de fato compreendê-la a tempo e, mais importante ainda, explicá-la aos times internos e aos clientes.
Por isso, é bom estar de olho o tempo todo no que os maiores especialistas do mundo dizem a respeito, e foi lendo um artigo de Brent Adamson — vice-presidente da Gartner — para o site da Harvard Business Review que encontrei um das melhores explicações para a guinada atual do marketing B2B, no qual os meios tradicionais de campanhas estão ficando obsoletos.
Consolidação do modelo digital
Na última década, com a consolidação da internet e dos dispositivos móveis, o processo de trabalho foi basicamente o mesmo e, de certo modo, incontestável. O lead é captado e entra em um funil, no qual será munido de conteúdo relevante para ir do topo ao meio, do meio ao fundo, e do fundo a um representante comercial que tentará realizar a venda, com grandes chances de conversão desse potencial cliente já bastante maturado por essa jornada.
A estratégia de aquecer esses consumidores por meios digitais e, no fim do caminho, transferi-los a um vendedor humano foi, sem dúvida, válida por bastante tempo, mas acabou, em meio ao boom do desenvolvimento de alternativas online, um tanto quanto desatualizada.
O que mudou?
Em estudos feitos pela Gartner com 750 compradores B2B, os resultados revelam uma maior independência no aprendizado durante a jornada do cliente, com números que apontam para apenas 17% do tempo gasto com interações com equipes comerciais humanas — vale lembrar que isso representa os contatos com todos os candidatos a fornecedores e não apenas um.
Clientes mais autônomos
Por outro lado, cresceu a busca “autônoma” por informação e soluções, com 27% dos interessados aprendendo por conta própria no digital e 18% no offline. Fecham os dados 22% que discutiram as soluções internamente na empresa e outros 11% com parceiros externos.
Pouco tempo para interação com vendedores
Em síntese, olhando apenas para o recorte dos que se relacionam com equipes comerciais em 17% do tempo e imaginando, a título de exemplo, que há três fornecedores no jogo, é possível dizer que apenas 5% ou 6% desse total foram utilizados pelos vendedores para realizar as vendas.
Cenário afeta o modelo de conversão
Uma taxa tão baixa de contato com os clientes acende o sinal vermelho nos departamentos de marketing, já que a falta de tempo para argumentação de vendas no fundo do funil, quando a conversão é realmente realizada, afeta diretamente nos resultados e traz à tona novos desafios para os líderes, que precisam lidar com esse gargalo de acesso ao cliente na condução das ofertas de vendas.
Como entender esse “novo cliente” B2B
Com um lead mais independente por aí, especialmente no digital, a esteira de trabalho também muda completamente, e a jornada de negócios, consequentemente, precisa de ajustes essenciais.
Onde eles estão procurando por informações
Em mais de mil entrevistas com clientes B2B, Adamson entendeu que a maioria dos participantes, diante de uma escolha complexa de compras e acordos, relatam buscar nos canais online as principais informações das quais necessitavam para dar suporte às grandes decisões.
Essa procura, inclusive, se dá majoritariamente nos sites, perfis e ferramentas dos próprios fornecedores envolvidos na “concorrência”, muito mais do que na tentativa de contato com representantes de vendas. É pesquisando por conta própria que os potenciais clientes, nesse caso, vão atrás de identificação de problemas, opções de soluções e, por fim, seleção das melhores empresas parceiras para ajudá-los.
Como agir nessa virada de jogo?
A partir daqui, a resposta para essa questão de mudança de comportamento específica começa a parecer bastante óbvia, certo?
Foque a energia no que os clientes querem
A resolução passa, principalmente, em compreender que não se deve empenhar muitos esforços na tentativa de reconquistar o acesso perdido aos clientes, mas usar a energia para ir ao encontro do que eles querem: uma experiência sem vendedores humanos — pelo menos não até que de fato demonstrem esse interesse.
Enquanto um enorme número de equipes comerciais literalmente se estressam na luta pela atenção de leads com ligações e mensagens, os mais sagazes e analitos já entenderam que é investindo em informação, tecnologia e facilidades em seus canais que saem na frente por mais negócios fechados.
A máxima “não vá atrás das borboletas, mas cuide do seu jardim para atrai-las” talvez seja a melhor forma de pensar em uma nova conjuntura de atuação no marketing B2B. Segundo os dados de Adamson, os entrevistados não querem mais interações diretas com humanos e estão deixando isso bastante claro para quem quiser ver.
Encontre o equilíbrio
Vale, no entanto, um aviso importante antes de seguir com o assunto. Os argumentos do especialista devem ser levados em conta, mas eu acredito que é necessário encontrar um meio termo entre o que aqui foi proposto no texto e a “personalização no atendimento e no relacionamento”, fator que ainda é extremamente importante, não só no B2B, mas em qualquer modelo de mercado.
Nos resta experimentar, encontrar e oferecer a melhor combinação para colher os resultados.
Como se adaptar à mudança do marketing B2B
Voltando às linhas gerais do trabalho no marketing, não existe mais, portanto, uma esteira linear na qual o lead passa do “aquecimento” no digital para “as mãos” de vendedores no telefone.
O que se vê é uma atitude bem mais sinuosa, na qual esses potenciais clientes até podem fazer consultas pontuais aos representantes interessados, mas logo retornam ao online para pesquisar por conta própria as informações necessárias para a tomada de decisão.
Altere a operação
Para acompanhar tal movimento, é inevitável que ocorram alterações também dentro das estruturas operacionais das empresas fornecedoras, e Adamson também escreve sobre essas adaptações tão necessárias.
Reconstrução do processo
Usando o caso da canadense Smart Technologies (focada em soluções de hardware e software para o setor de educação) para ilustrar, portanto, a ideia é que o processo seja reconstruído do zero, à maneira de cada negócio, e a ex-chefe de vendas da companhia, Jenna Pipchuk, explica como.
A virada de chave aconteceu pouco antes da pandemia, quando os líderes entenderam que deveriam se preparar para os tempos difíceis que se aproximavam.
Em primeira análise, Jenna e sua equipe logo chegaram à conclusão de que os clientes haviam mudado a forma de se relacionar com os candidatos a fornecedores e partiram, então, para uma abordagem totalmente diferente da que estavam habituados.
Foi aí que o time criou o que batizou de Motor Comercial Unificado, modelo que mapeou os processos internos em paralelo com a nova jornada de compras identificada, que apontava para cinco etapas: aprendizado, compra, instalação, adoção e apoio.
Com o mapa desenhado, foram desenvolvidas equipes de atuação para cada uma dessas fases e realinhadas as funções dos profissionais do marketing, com ênfase em análises, insights e soluções criativas para a experiência digital do cliente.
Com esse novo formato interno de trabalho, cada um dos grupos passou a dedicar esforços em oferecer apoio aos compradores de determinadas regiões da maneira como eles querem: em uma oferta multicanais (e a qualquer momento do dia e da semana) de informações que inclui desde as tradicionais ações de marketing até suporte no pós-venda, sempre respeitando esse novo comportamento independente.
Em 18 meses, os resultados foram excelentes, com 50% de crescimento no número de leads, 35% mais aceitação desses potenciais clientes e 48% de aumento nas receitas. Tudo isso no auge da quarentena. Como consequência, Jenna, que segue na Smart, agora se apresenta como ex-chefe de vendas (como descrito mais acima), simplesmente porque o departamento comercial não existe mais como antes.
Vamos continuar essa reflexão no LinkedIn?
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